10月9日，京东物流公布一则公告，宣称以2.7亿美元，收购京东集团即时配送业务，其中涵盖达疆、达盛两家全资子公司。这场属于内部的交易，发生的时机，甚为耐人寻味，就在京东外卖业务每日订单量突破2500万单之时，同时也是京东即时零售在全国范围内快速扩张之际。
就表面而言，这仅仅是京东体系当中资产开展的重新排列组合。然而要是结合京东在今年于本地生活、线下零售以及酒旅业务方面呈现出的迅猛攻势，那么便能够发觉刘强东正以供应链作为核心，去编织出一张覆盖消费者全方位需求的大网。
一盘供应链整合的大棋
刘强东曾毫不隐晦地指出京东的战略核心，那就是，京东集团的所有业务全都是围绕供应链来开展的，要是跟供应链没有关联的事情，他从来都不会去触碰。而就这句话，揭示出了京东近些年来所有业务扩张的内在逻辑。
京东物流这次所进行收购的即时配送业务，在本质方面而言，是为着对于“最后一公里”配送能力予以补齐，进而完善那一体化供应链解决方案。
这可不是单纯的运力补充，而是要把供应链的触角，从那种计划性的B2C仓配，延伸到即时性的O2O履约场景，进而让物流服务，从“次日达”，“当日达”，朝着“小时达”，“分钟达”的全时效维度覆盖发展，最终形成对消费需求的全场景响应。
于京东的规划里，往后的竞争并非是单一业务的相较，而是整个供应链体系的比试。京东是以业务拓展的方式，把原本零散的仓储网络、综合运输网络、最后一公里配送网络、大件网络、冷链网络以及跨境网络融合成统一的协作体系。
这种整合所具备的核心价值，在于把网络间的壁垒予以打破，达成库存、运力等核心资源进行全局调度的目标，举例来讲，就是要让商超的前置仓库存与区域中心仓库存形成联动，借助即时配送网络达成“仓到店”“店到客”的高效衔接。
即时配送网络予以加入，会让京东物流的六大网络形成协同效应，据公告展现，此番收购的即时配送业务已服务那些包含山姆、沃尔玛、华润万家等的头部商超连锁品牌。
现已存在的此批客户优质资源，会成功转变成为京东物流朝着外部领域拓展一体化供应链客户群体时的那种天然形成的入口通道。
京东物流于2025年中期业绩报告里呈现出亮眼态势，其总收入达到了985.3亿元，并且同比增长幅度是14.1%，这样的稳健增长给京东物流的扩张构筑了基础，不过即时配送业务处于亏损的现状始终是一个较大的隐患。
有着相关数据表明，在二零二三年到二零二四年这个时间段内，达疆以及达盛整体各自记录下了除去对应的税后之后呈现出来的亏损，其亏损额度分别为零点六五亿、一点六一亿元人民币。
京东正尝试突破业务界限，打造一个完备的商业闭环，从外卖到酒旅，从即时配送到线下零售，各业务线条表面上分散，实际上都朝着同一个目的发力——增强其供应链能力，创造协同效应。
资源整合的左右手互搏
京东扩张之路不是一帆风顺的，业务协同说来简单，实际落地却困难诸多。京东物流传统仓配体系，与即时配送网络，在运营方式、管理观念上有本质差异。前者计划性突出，注重流程和规范；后者侧重于即时响应以及灵活性。两种具备不同特质的组织怎样有效融合，将直接决定此次收购的成败与否。
京东颇为自豪的供应链能力，在一些行业碰到了顽强的抵抗。以酒旅行业来讲，多数连锁酒店都建有自己较为成熟的供应链体系，并且其供应链需求更侧重于服务履约而非实物配送，涵盖客房布草、耗材的区域化采购以及即时的补给，这和京东所专长的标准化商品供应链有着明显的不同。
京东要是想进去参与分一杯羹，不光得具备技术能力，还得拥有相当深刻的行业认知以及资源积累才行，然而这种认知方面的差距，很难借着单纯的资本运作迅速给补齐。
低频消费到高频服务的转化，存在着天然的鸿沟，京东用户习惯“搜索 - 购买”商品的决策路径，服务类消费却更依赖内容引导以及冲动型决策，这种消费场景的跳跃，需要极强的用户心智占领，而京东目前还没有证明自身具备这种转化能力。
此次收购还有一潜在隐患是管理复杂度会大幅上升，因为即时配送业务并入后，京东物流的员工结构会更趋多元化，从传统快递员到即时配送骑手，他们的工作场景以及考核标准有着本质区别，快递员注重配送效率与包裹完好率，而骑手要兼顾时效、服务态度和接单密度。
管理方式进行调整，这不仅关联着制度修订，更需要文化予以融合，怎样维持服务品质具有一致性，这将会是一项巨大挑战。京东物流已然在尝试去解决这个问题呀，就好比在营业部设置副站长岗位，针对全职骑手开展日常管理。然而规模化推行这种模式，其效果依旧有待进一步观察呢。
对于外部客户的接受程度，同样存在疑问。尽管公告里面有提及，收购后的即时配送业务会拓展一批新客户。然而在行业实际操作里，头部品牌通常会选择维持多家供应商，目的是降低风险，避免过度依赖单一物流服务商。此时此刻，现有客户是否愿意把自身即时配送业务交给京东物流统一处理，这还得靠时间去验证。
坚持长期主义
外部质疑声不断，重重挑战摆在眼前，京东遂尝试以“长期主义”予以回应。可是，资本市场以及投资者会不会接纳这种长周期的投入回报方式呢，尤其是在京东物流才达成盈利没多久的状况下，大规模展开新业务极有可能再度使它的利润表现受到拖累！
即时配送业务的盈利能持续，规模化盈利，这是一大考验。公告上说，2025年上半年，达疆和达盛除税后利润有0.75亿元人民币。但这事需要市场来检验，它能不能持续，还不清楚呢。
京东物流本次收购的明智点在于，其瞅准的整合时刻恰是京东外卖业务飞速发展之时。来自内部业务的确定性需求给即时配送网络奠定了基础订单保障，削减了起初的市场拓展难度，这样一种“内部输血”模式能够为运力网络的磨合以及优化赢得时间，躲开了新业务直接直面市场竞争的严苛冲击。
京东所面临的核心挑战在于怎样去把供应链方面的优势转变为能够持续存在的竞争优势。有处于行业之内的人士表明，从长远的角度来看，即时配送 进入到京东物流当中，将会对京东集团整个物流供应链达成整体性的管理调度产生益处。
然而，于达成这一愿景的进程当中，京东必得平衡短期业绩所带来的压力以及长期战略的投入，既需要应对诸如美团此类对手在即时配送范畴所展现的规模优势，又得防止归因于过度投入而致使整体盈利水平受到拖累。
早前，京东物流就已召集全职骑手，来参与京东外卖的配送工作。这样的一项举动显示出，京东此刻正在探寻自营骑手跟众包骑手相互结合的那种混合模式，目的是期望在服务品质以及成本控制之间寻找到一个平衡点。
写在最后
京东有着多元化布局，表面上看显得分散，然而实际上全都围绕着一个核心，这个核心就是强化它的供应链能力。京东涉足外卖领域，京东涉足酒旅领域，京东开展即时配送业务，京东拓展线下零售业务，京东想要打造而成一个完整的商业闭环。
京东往后的走向，并非取决于能不能去复制更多的业务，而是取决于能不能把供应链方面所拥有的优势，转变成为具备可持续性的竞争优势。
搭建生态跟消耗战仅仅隔着一条线，京东能不能在被携程、美团等大公司掌控的市场里突出重围，这不但要看它的战略决心，更要看它能不能真切领会服务业的实质。
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