最近，医药行业有一个词热度很高，叫“反内卷”。
在第十一批国家药品集采的规则里，它首次被写进去。这通常被理解成，政策正引领行业从“比拼价格”转变为“较量价值”。可是，对于数量众多的普药，也就是那些专利期已过、竞争很激烈的成熟药品而言，集采产生的价格压力一直是常态。那么，普药的增长途径究竟该怎样去走呢？
在本期的《增长之路》里，九州通全擎健康会去分享，在集采之后的那个时代，怎样借助构建一种“高轻强”类型的销售共享体系，从而达成普药零售突破困局的全新解决办法！
01 普药之困：三大痛点交织
普药身为医疗健康范畴的刚性需求物品，于中国整个药品市场里占比长久超出60%，市场基础盘极为庞大。然而与此同时，此领域也遭遇政策主导性突出、生产企业数目众多、产品同质化显著等诸多挑战。部分上市药企的财报当中，普药板块收入下滑颇为明显。在集采后时期，普药药企普遍面临下述三大痛点：
1、产能稳定性跟市场波动之间存在着矛盾，院内集采市场有着“以价换量”这样的特点，于中标之后销量马上便会迅速大幅增长，然而价格通常却是越往后持续越低，并且受到政策的影响程度极大，很难提供长久稳定的需求，致使生产线产能波动极为剧烈，集采中标之际车间产能被完全拉满，续约失败之时产能却大量闲置，对生产规划以及成本控制造成严重负面影响。
2、自建院外团队，成本高昂，利润微薄，存在矛盾。集采产品利润微薄，此时借助集采在医生和患者中建立的广泛产品认知，带动培育一个稳定的零售市场，这是重要的解决方案。然而，组建一个覆盖全国、执行力强的自营团队，至少需要上百人，成本投入超两千万，对于仅依靠少数普药品种的企业而言，投入产出严重失衡。
3、药企依托医疗配送商时，会面临渠道管理与价格失控的矛盾，其中建设院外团队成本高昂，所以许多药企选择将院产品交给医疗配送商。然而全国医疗商参差不齐，并非每个省代理商都会耗时两到三年去做客户体系精选以及团队的打磨。这种各自为战造成的结果是，价格体系难以形成“一盘棋”，窜货频繁发生，最终难以实现终端市场扎实开拓以及长效经营。
02破局路径：构建“高轻强”共享销售体系
针对上述增长困局而言，全擎健康给出的解决方案是这样的，要打破药企那种“单打独斗”的传统模式状况，朝着“聚散为整、资源共享”的协同路径方向转变，凭借工业思维以及九州通的渠道网络条件，借助构建“普药产品群”的方式来共同建设“高轻强”样式的全国销售体系，进而为工业伙伴提供一条具备“高效率、轻资产、强掌控”特性的零售破局路径。
这一体系的支撑来自三个方面：
首先，存在着这样一种渠道网络，它具备广覆盖以及强渗透的特性。全擎的背后，是九州通历经40年深耕所构建的零售网络渠道。该渠道依托九州通在全国打造而成的31个省级公司，以及110家三级公司的实体网络。凭借此，与零售市场主流的优质商业公司之间，基本上都已存在授信支持以及合作粘性。同时，与连锁药店也有类似情况。其覆盖范围已然超过43万家零售网络终端，其中连锁及单体药店数量为21.31万家。好药师所覆盖的门店数量超过3万多家，九医覆盖的诊所数量超过3000家。借助这些，能够以快速的速度把产品铺向全国市场。并且，还可以实现向基层的渗透。
第二，工业模式化、精细化的运营体系。全擎旗下有3000余名销售人员，他们大多具备工业体系背景，参照工业的省区设置完成了全国的人员配置，以零售市场优质的临终端商业和重点连锁为基础，筛选出了一批可控、支持度高的名单客户，这些客户作为全国销售体系的底盘和框架，通过统一的年度协议、全国一盘棋的价格体系和管控以及灵活的覆盖方案来激励他们，方式像三员促销、扫街拉单、圆桌会、线上直播、专场秒杀等，以此系统化地完成产品进场与销售上量。
第三，联手打造销售体系，达成降本增效之目标。身为平台型企业，相较于单一企业所存在的品种限制情况，全擎具备整合多家工业集采品种的能力，经组合进而形成具备竞争力的“普药产品群”。借助共享销售团队以及渠道资源，可显著摊薄固定成本，助力工业企业凭借轻资产模式达成零售市场的快速布局以及深度运营，以此提升进而实现经营效率与经济效益。这便是CSO企业的优势之处，有别于多数聚焦高毛利单品的CSO，全擎于普药领域始终坚持进行长期投入。
03 实效验证：从零到数亿片的飞跃
模式的成功，最终是要靠业绩去验证的，全擎在普药领域，已经孵化出了多个具有代表性的案例，并且还获得了合作伙伴的高度认可。
表达相关观点的主体为浙江华海医药销售有限公司常务副总经理马旺，其称，19年底的时候，己方起与全擎健康建立合作关系，第一年达成销售数量为1.7亿片，今年该数量已超7亿片，此成果远超当初所制定的目标，全擎健康具备一支懂营销、擅品牌、强落地的营销铁军，借此形成难以被复制的核心竞争力，属于工业品牌未来成长型的合作伙伴。该评价源自双方稳固的合作成果，2019年的时候，全擎同浙江华海签署了协议，代理了安来®️厄贝沙坦片，历经五年深入耕耘，不断进行铺货以及终端培育，达成了从无到年销售7亿片的跨越，在该品类市场中稳稳处于前列位置。
在合作前夕，华海中标的是4+7扩围集采，其院外历史销售为零，且没有自营院外团队，所以与九州通集团达成了全渠道独家销售。普药经营的核心要点是扩大覆盖范围以及提升可及性。在合作初期，主要着重于终端覆盖的深度耕耘，在确保市场有序的条件下，全擎联合集团的“药九九”（此为九州通旗下的医药B2B平台）展开了长达两年的系统性终端铺货工作，不断扩大销售基础，循序渐进地培养终端的用药习惯。在此期间，协同集团分销事业部，不断开展县域中小连锁市场的开发工作，组织省区团队针对上百个地市开展 “扫街式” 铺货行动，达成了从县域直至乡镇的多层级市场渗透。
从终端出发走向商业，再至连锁，然后到C端，最后到O端，全擎始终在朝着开发客户的方向持续不断地行进着。一直到现在这个阶段为止，该产品已然和超过1900多家商业性质的公司、接近1500家具有连锁模式的机构、数量多达十万余的各类终端以及像京东、天猫、美团、叮当那样的主流电商平台通通达成了深度方面的合作。
此外，全擎跟浙江京新合作的苯磺酸氨氯地平片，在2023年年底合作的时候基数是1.8亿片，到了2025年就实现了翻倍，变成了3.6亿片。在2025年，全擎又和华润双鹤、江苏长风、山西同药、山东新华等好多家工业伙伴建立了类似的合作，以此推动产品迅速放量。
04 专业分工，携手破局
收集集中采购并非是产品所抵达的最终端点，借由具备专业性的医院外部市场开展运营活动，普通药物完全能够开启“第二条具有生气的轨迹”。工业企业与商业企业相互协作、对资源予以整合、进行专业性的分工，工业企业面向医疗领域集中精力，把零售等销售途径交付给全擎这种拥有专业体系以及网络的CSO公司去运作，在确保销售所产生的效益的同时，提高整体的运营效率，从而达成资源的优化配置。
身处变革时期，跟专业伙伴一道前行，常常能收到事倍功半的效果。诚挚邀请更多工业方面的伙伴，跟全擎展开交流探讨，一起在集采之后的时代，共同谋划普药增长的全新途径！
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